Voor hij begon aan zijn carrière in het familiebedrijf reisde Christian Van Thillo, vandaag uitvoerend voorzitter van DPG Media, naar de Verenigde Staten om de kunst van het uitgeven van kranten te bestuderen. Dat was in 1989 in de periode van Thanksgiving. De eigenaar van een lokale krant, de Raleigh News and Observer, nodigde hem uit om kalkoen te komen eten.
Hij herinnert het zich nog als de dag van gisteren, vertelt Christian Van Thillo. “Kranten waren daar lokale monopolies. De barrier to entry was enorm hoog. Het was onmogelijk voor een ander om binnen te geraken. De internal competition in die sector was nul, want je had geen concurrenten. Je was alleen, en jij bepaalde de prijs van je krant, de prijs voor je adverteerders en er was geen substitutie. Ja, wat is dat? Een perfect monopolie.” Dat werd ook bevestigd door de familie waar hij was uitgenodigd, vertelt hij. “Die hebben het meest perfecte model dat je je kunt inbeelden, die doen hun job nog met heel veel liefde ook. Ze zijn zich zelfs niet bewust op welke goudmijn ze zitten, want het geld komt vanzelf binnen. Daarna heb ik gemerkt dat het hier helemaal anders zat.”
De reis naar de VS legde ook de basis voor zijn gebruik van het vijfkrachtenmodel van Porter bij de uitbouw van het toen nog kleine familiebedrijf. Nog even ter herinnering dit zijn de vijf factoren die impact hebben op de rentabiliteit van een organisatie: nieuwkomers, leveranciers, klanten, vervangers en interne concurrentie. Christian Van Thillo was toen al fan, en vandaag is hij dat nog, ook of misschien juist in tijden van disruptie. Als er één sector hard is aangepakt door de digitalisering, dan is het de mediasector. En toch heeft dat model gewerkt voor de strategie van DPG Media, vindt Christian Van Thillo. Hij legt hieronder ook uitgebreid uit waarom, te beginnen bij de basis.
“Waarom bestaan die five competitive forces? Wel, Warren Buffet zei: if you want to be a well respected business man choose a good business first. Met andere woorden: lees uw Michael Porter. Voor je aan iets begint, denk eens goed na, zit je wel in de juiste sector. Los van wat je zelf kunt, heb je wel voor de juiste business gekozen? Micheal Porter beschrijft dat ook heel mooi. Wat maakt nu dat een sector, een business, echt aantrekkelijk is? Wat zijn daar de belangrijkste elementen in. Als eerste competitieve kracht: de barriers to entry. Hoe moeilijk is het om in die business actief te worden? Dat wordt altijd bepaald door twee dingen: expertise en kapitaal, of een combinatie van die twee. Instappen in biotech of farma, dat kan niet, daar moet je een unieke expertise voor hebben. Bovendien kost het zoveel geld om in die business actief te zijn, geraak daar maar eens in.”
“Als tweede competitive force: ben jij degene die de prijs bepaalt of is het je klant? In business to consumer bepaal je zelf meestal de prijs, maar in business to business moet je al heel erg opletten. Heel vaak is het daar de klant die zegt: ‘Ik ga niet bij jou kopen, ik ga dat tenderen en we gaan wel zien hoe goedkoop dat u uitkomt’. Derde kracht: Ben jij afhankelijk, wat in onze sector heel weinig zo is, van leveranciers die jou controleren? Of heb je genoeg leveranciers en kan je daarmee onderhandelen, dat is ongelooflijk belangrijk. En dan komen de twee laatste competitieve krachten die ons enorm geraakt hebben. De vierde: is er een substituut voor uw product? Kan het vervangen worden door iets anders? Dat is heel gevaarlijk. Dat is wat er gebeurt bij innovatie, dan komt er plots iets waarvan je zegt, ik had dat nooit verwacht en nu blijkt dat mijn lezers of kijkers iets anders willen en wij bieden dat niet aan. En last but not least, de vijfde kracht: wat is de graad van internal competition? Zit jij in een sector waarin de interne competitie ongelooflijk zwaar is? Nu waait de harde concurrentie meestal daar waar de barriers to entry meestal laag zijn. Als de barriers to entry hoog zijn, dan zie je zo’n felle competitie meestal niet.”
Een week na dit interview blijkt dat Christian Van Thillo terugtreedt als CEO van DPG Media. Hij geeft de dagelijkse leiding uit handen en zal nog enkel op belangrijke projecten werken als uitvoerend voorzitter. Na dertig jaar bouwen aan het grootste mediabedrijf van België geeft Christian Van Thillo de fakkel door aan de Nederlander Erik Roddenhof. Elk land waarin DPG Media actief is, België, Nederland en Denemarken, heeft daarnaast nog een eigen CEO. De familie Van Thillo is de enige aandeelhouder.
“Michael Porter heeft zelf nooit een hiërarchie op de five competitive forces gezet. Ik heb dat altijd wel gedaan. Welke van die vijf factoren is nu eigenlijk essentieel? Bij ons heeft de substitutie van Google, Facebook en het hele internet, ertoe geleid dat wij ons de vraag zijn gaan stellen: speelt datgene waarvoor wij op aarde zijn eigenlijk nog? Zullen de mensen nog geïnformeerd willen worden door journalisten die professioneel aan journalistiek doen en informatie brengen, ja of nee? Gaan mensen hun entertainment zelf zoeken of zeggen ze entertain jij me maar? Willen ze nog geëntertaind worden, zoals wij op televisie doen en zeggen dat is uw maandag, dat is uw dinsdag, dat is uw woensdag, dat is uw HLN en wij stellen dat zelf samen. Mensen kunnen ook zeggen, nee, dat interesseert mij niet, ik ga dat zelf wel snacken op mijn tijdlijn op Facebook, ik ga zelf op Instagram, het interesseert mij niet hoe jij dat verpakt.”
“Willen mensen nog altijd geïnspireerd of gegidst worden? Daarmee bedoel ik gegidst worden in de keuzes die ze maken. Je kunt op internet bij alle banken vinden wat ze vragen voor een kredietkaart, welke interestvergoedingen ze geven op spaarboekjes. Je kan op internet zoeken naar alle kostprijzen voor verzekeringen, alleen is de vraag doen de mensen dat ook? Of hebben ze liever dat je zegt: wij zijn onafhankelijk, een independer (naar analogie van het initiatief www.independer.nl, BL). Een independer gidst jou op basis van jouw profiel naar de juiste verzekering. Wij hebben toen gezegd: Wij geloven dat de klant een blijvende behoefte heeft, maar dat het internet een nieuw en wellicht dominant platform wordt waarop mensen zich laten informeren en laten entertainen, laten inspireren. Dat betekent dat de barriers to entry om mensen te kunnen informeren met heel goede journalistiek, om te kunnen entertainen met heel goede video en audio-entertainment iets unieks blijft. En dus zullen de barriers to entry om dat te doen heel hoog zijn, heel veel geld kosten en een zeer specifieke competentie vragen.”
Een ander effect van de digitale disruptie was dat de interne competitie aan het verminderen was. Waarom?
“Omdat verschillende mensen niet geloofden dat mensen behoefte zouden blijven hebben aan informeren, gidsen en entertainen en dus liepen ze eruit weg. Ze verkochten hun business. Wij zijn bedrijven beginnen te kopen, omdat we er wel in geloofden. Doordat je begint te kopen, maak je de intrededrempel voor een ander weer hoger om te gaan concurreren tegen jou, omdat je schaal pakt. Als je schaal pakt, heb je weer synergievoordelen, en als je synergievoordelen hebt dan kan jij dingen doen die iemand anders die op nul begint niet kan doen.”
Hebben Facebook en Google voor substitutie gezorgd?
“Ja, tot op zekere hoogte hebben ze voor substitutie gezorgd, maar niet op ons kernmetier. By the way, wij beginnen ons stilaan de mysterieuze, mythische technologievoorsprong van die bedrijven ook eigen te maken. Die technologie hebben wij nu ook. Mensen komen nu ook bij ons op een mooie site terecht en krijgen een goede onlineservice. Het gaat opnieuw over het onderscheidend vermogen van wat we maken. Het gaat niet meer over hoe we dat doen: op internet, op papier, op de kabel of FM. Het gaat weer over goede radio, goede tv en goede nieuwsmedia. En dat is uiteindelijk het bewijs dat het model van Micheal Porter altijd zal bestaan uit die vijf factoren.”
Facebook en Google hebben tot op zekere hoogte voor substitutie gezorgd, maar niet op ons kernmetier.
En wat met de advertentiemarkt?
“We hebben prijspower verloren door de enorme deflatie in advertising en de gigantische keuze van adverteerders. We hebben jaar na jaar, twintig jaar aan een stuk, omzet verloren. We hebben niet minder volume verkocht. We hebben dikwijls meer volume verkocht, maar aan een slechtere nettoprijs. Hoe komt dat? Door vervanging via internet én daaraan gekoppeld een gigantische interne competitie. Als adverteerders niet meer komen, dan worden we goedkoper, en nog goedkoper, dat is wat de kranten en de tijdschriften hebben gedaan. Maar die adverteerders gaan zeggen: “ik wil niet meer, want ik zit nu op Facebook”. Als je kijkt naar onze sector, dan zit de grootste pijn daar, by far. En daarbij komt ook de eindgebruiker die zegt: ‘Ik wil nog wel een gazet lezen maar niet meer voor 370 euro, dat doe ik niet meer’. Of, ‘ik denk aan het milieu en ik wil niet meer dat er papier in mijn huis rondslingert’. Je kan er veel onderzoek naar voeren, maar waar het op neer komt is: ik heb alternatieven, ik vind uw kernproduct journalistiek nog leuk, maar ik vind die prijs te hoog en ik hoef niet op dat platform te zijn. En dus zijn dat onze uitdagingen.”
Als je de vijf competitieve krachten op een stoplicht uitzet, staan ze dan alle vijf vandaag weer op groen voor DPG?
“Je kan nooit zeggen, want anders zit je in een perfect monopolie, al die vijf variabelen staan op groen. Dat heb je nooit, dat bestaat niet dat je dat hebt. Als ik vandaag naar de groep kijk, en dat drijft ook het enthousiasme van het management, dan zijn wij nu die bocht aan het maken. Nu is volgens mij het tijdperk aangebroken, waarbij we ons dat internet eigen hebben gemaakt. We hebben daar heel mooie posities op uitgebouwd. Nu begint het opnieuw over ons kernmetier te gaan op internet, namelijk topjournalistiek, onderscheidend zijn. Op VTM GO komen er veel mensen, maar ze doen niet hetzelfde als op de kabel, dus we moeten met een ander soort entertainment komen. Maar dat kunnen we, wij kunnen dat maken.”
Hoe hard is de strijd op internet?
“Worden we op onze onlineservices aangevallen? Ja, natuurlijk worden wij daar aangevallen. Er zijn andere jobsites, andere autosites, dat is allemaal waar. Mijnenergie, spaargids, dat is allemaal nog niet gewonnen. De disruptors can be disrupted. Maar je hebt het synergievoordeel van een resem onlineservices, waardoor je weet hoe je zo’n platform kunt onderhouden. Je weet hoe een conversie precies werkt. Je weet hoe je een mens kan binnenhalen, hoe je hem of haar geïnteresseerd krijgt, en je biedt ook meteen de mogelijkheid om die auto te gaan kopen, die verzekering te gaan kopen, die smartphone te gaan kopen. Dat heeft allemaal te maken met expertise, met synergievoordelen in de groep. Ik geloof niet, zoals zoveel mensen schrijven dat de mediasector binnen tien jaar kapot zal zijn. Ik geloof wel dat de grotere bedrijven overblijven, en eigenlijk is dat jammer, want het is leuk om meer concurrenten te hebben. Die bedrijven hebben een zeer onderscheidend vermogen ten opzichte van de global companies. Ze zullen ook zeer duurzaam zijn, maar ongelooflijk digitaal gericht.”
Ik geloof niet dat de mediasector binnen tien jaar kapot zal zijn.
Welk competitief voordeel heeft DPG Media vandaag in de sector?
“Ons belangrijkste competititief voordeel vandaag in mijn ogen is niet onze schaal, maar wel onze multimedialiteit. Alles convergeert op internet. De expertise van woord, fotografie, video, audio, podcasting, alles wat online aan het groeien is, doen wij al. Wat we er nog aan toevoegen, is mensen inspireren en begeleiden naar een aankoop. In plaats van mensen te gidsen naar iets, zoals je in de gazet zegt, je moet daar eens naar op reis gaan, je moet eens denken aan dat bankproduct, hebben wij die competentie gekocht om mensen te inspireren en mee te begeleiden tot aan de transactie. We hebben meer dan 300 miljoen euro uitgegeven aan alle acquisities daarrond. Wat heel nieuw is voor ons, maar online is dat ongelooflijk belangrijk. De consument aanvaardt niet meer dat je die online alleen vertelt: Wat is je probleem? Je zou die drie dingen kunnen overwegen en dan gedaan. Die consument komt dan niet meer terug. Die verwacht dat wij hem of haar naar die transactie brengen en zou nog liefst met één klik willen afsluiten. Ons echt onderscheidend vermogen is de multimediale approach. Ik denk dat dat echt ons competitief voordeel is.”
Zie je ook de medewerkers als competitief voordeel?
“Ik vind het heel moeilijk om medewerkers als een competitief voordeel te noemen. Ons bedrijf is dertig jaar gegroeid door drie dingen: VTM. Visie, wat is onze droom, wat iets heel anders is dan een strategie, want een strategie is invullen van de visie. Een heel goed gevoel voor Timing. Wanneer gaat dat lopen en wanneer gaat dat niet lopen. Wanneer koop je iets en wanneer niet. Dat we altijd hebben gehad. En last but not least: Mensen. En dat heeft bij ons alles te maken met onze spirit, de karakters, de competenties. Onze mensen zijn even divers als je ze op straat zou tegenkomen. Maak mij een doorsnee van de maatschappij, het is bij ons niet anders. Alleen de spirit is gemeenschappelijk: ze zijn allemaal gepassioneerd. Wat wil dat zeggen gepassioneerd? Je merkt dat het mensen zijn die heel weinig achteruitkijken, die heel zelfkritisch zijn, en altijd zeggen, hoe kunnen we het beter doen? Dat is de passie. We zijn veel groter dan we vroeger waren, maar de spirit is nog altijd dezelfde.”
Mensen zijn niet meer tevreden met een bedrijf dat louter en alleen winst maakt. Hoe gaat DPG Media daarmee om?
“Ik vind dat wij wat dat betreft te weinig naar buiten komen en we gaan dat meer doen. Het is namelijk belangrijk wat wij doen, we maken cultuurgoederen. En die cultuurgoederen verbinden mensen op de een of andere manier. Het meest edele is de journalistiek. Het is een chaos daarbuiten en de mensen willen een goed geïnformeerde burger zijn. We zijn een antigif voor de hetzes, de haat, de angstgevoelens die verspreid worden op sociale media. Wij brengen mensen wat dat betreft tot rede. All you hear about is quality, ook als je het Het Laatste Nieuws maakt, ook als je televisie maakt. De stichtingen boven onze kranten waken over onze journalistiek, los van de vraag of wij winst of verlies maken. Deze mensen staan niet eens op ons organigram, ze hebben een vaste overeenkomst die eeuwigdurend is met de raad Het Laatste Nieuws, stichting de Volkskrant, stichting Trouw, stichting Het Parool et cetera. Zij zeggen: are we responsible, doen wij het op een goede manier? Dat is al 80 procent van wat een bedrijf zoals dat van ons hoort te doen. Zijn wij een zwaar vervuilend bedrijf? Natuurlijk niet, we vervuilen het milieu bijna niet met radio en tv. Maar als je wat verder down the value chain kijkt, dan hebben we wel 8.000 mensen rondrijden elke nacht die de krant bezorgen. Soms met de fiets, maar ook met camionnetjes. Dan denk ik dat het wel belangrijk is om in onze eigen processen zoeken naar de meest milieuvriendelijke oplossing. We gaan dat echt doen, we willen zelfs als de technologie het niet voor alles toelaat toch CO2-neutraal zijn. Inclusie, gender, diversiteit, ook daar kijken we naar. Zelfs puur opportunistisch zou je zo moeten denken. Als je bedrijf geen weerspiegeling is van de maatschappij waar je het voor doet, dan ga je daar vroeg of laat een dikke prijs voor betalen. En dat gaat ook in belangrijke mate mijn rol zijn de komende tien jaar.”
Cultuurgoederen verbinden mensen op de een of andere manier. het meest edele is de journalistiek