Wat is de grootste uitdaging van lean? Een leancultuur verankeren in je bedrijf. Daar heeft Ben Leo, ex-CFO van Medialaan en De Persgroep België, nu iets op gevonden.
Eerst even een paar misvattingen over lean wegwerken. Lean is niet bedoeld om kosten te besparen of mensen te ontslaan. Lean is veel meer dan dat. Lean gaat allereerst over het creëren van waarde voor de klant, maar ook over het optimaliseren van processen en tools, over de beste managementinfrastructuur, het ontwikkelen van de talenten van mensen en het in lijn brengen van gedrag en overtuigingen met de waarden van je organisatie. Dat is een hele boterham, die Ben Leo de vijf bouwstenen noemt in zijn nieuwe boek Op weg naar een leancultuur. ‘Hooguit 5 procent van de organisaties slaagt erin om echt duurzame resultaten te behalen’, schrijft hij. Dat kan dus beter, maar hoe?
‘Een groot, allesomvattend cultuurprogramma voor het hele bedrijf is gedoemd om te mislukken. Het is veel interessanter om te starten met een serie van kleine lean pilots waarin mensen echt gemotiveerd zijn om te gaan veranderen. Je onderbouwt de pilots met coaching. Met leiders die op een coachende manier met hun mensen aan de slag gaan. En je omkadert de pilots met wellbeing, zoals gezonde voeding en meer beweging.’
‘Die kleinere lean pilots verspreiden zich als een olievlek door je organisatie en brengen zo organisch de verandering teweeg. Hierbij is het belangrijk dat ook vanuit de top een goede ondersteuning aanwezig is. Positief voorbeeldgedrag werkt niet alleen aanstekelijk, de gevolgen van deze lean pilots zijn ook dat er meer rendement wordt gecreëerd en dat het engagement ook van onderaf toeneemt.’
‘Medewerkers dachten dat ze vriendelijk moesten zijn, de klanten verwachtten advies’
Het is volgens Ben Leo cruciaal dat je in zo’n lean pilot al meteen gaat werken op de vijf bouwstenen die hij voorstelt in zijn boek. Wat het nog uitdagender maakt, is dat je dit tegelijkertijd doet. Maar eerst, wat houden die bouwstenen in?
Bouwsteen 1: de waarde voor de klant
Hoe krijg je als bedrijf zicht op wat een klant van jou verwacht? Ben je wel zeker of de vraag van de klant ook juist wordt geïnterpreteerd door je mensen? ‘Bij een leantraject van een parfumerieketen heb ik meegemaakt dat de perceptie van de medewerkers over wat klanten precies wilden, helemaal verkeerd was. Medewerkers dachten dat ze vooral vriendelijk moesten zijn. Klanten verwachten vooral advies van de expert ter zake. Kennis van wat klanten precies willen en waarderen is cruciaal om een verandering in te zetten.’ Lean gaat altijd over het verminderen van waste. Wat is waste? Datgene waar je klant niet voor wil betalen.
Bouwsteen 2: processen en tools
Hoe breng je de processen in kaart? Hierbij is het belangrijk om alle processtappen mee te nemen en ze ook zo te gaan optimaliseren. Elke vorm van verlies in één van de vijf bouwstenen vertaalt zich op de een of andere manier in het proces. Ben Leo geeft nog een belangrijke opmerking mee: je bekijkt alle processen met een leanbril op. ‘Je kijkt naar de situatie zoals die is vandaag, niet zoals die zou moeten zijn. En je gaat op zoek naar elementen van waste. IT’ers beschrijven bijvoorbeeld ook processen, maar die doen het op de manier zoals het zou moeten zijn. Die kijken niet naar waar de waste zit.’
Bouwsteen 3: organisatie en performance management
Je gaat op zoek naar de beste manier om mensen te organiseren en prestaties te meten. Dit gaat over visie, rollen en verantwoordelijkheden, organisatiestructuur, zelfsturing, span of control, KPI’s, planning, maar ook je besluitvorming. Vooral bij dienstverlenende bedrijven loopt de besluitvorming vaak mank, weet Ben Leo.
‘Een meeting organiseren voor het nemen van een beslissing is geen lean-oplossing’
‘Wanneer mensen niet voldoende autoriteit krijgen om bepaalde beslissingen te nemen, dan is het manifest duidelijk dat daar waste ontstaat. Soms wordt dat opgelost door een meeting te organiseren voor het nemen van een beslissing. Dat is geen goede oplossing in het kader van lean. Wat dan wel? Je moet voldoende empowerment en autoriteit geven aan de persoon die beslissingen gaat nemen.’
Bouwsteen 4: skills en capabilities
Levenslang leren geeft meer garantie op flexibiliteit voor de toekomst. ‘Vaardigheden en talenten van je mensen kunnen wel degelijk een bron van waste zijn. Dat klinkt wat hard, maar dit is wel de praktijk. Monoskilled medewerkers zijn mensen die bijvoorbeeld maar één machine kunnen bedienen. Verandert de behoefte van de klant, dan kunnen ze niet worden ingezet omdat voor die productie andere machines nodig zijn.’
‘Managers die alle kennis voor zich houden, worden een bottleneck in de organisatie’
Ben Leo geeft nog een ander voorbeeld: ‘Managers die alle kennis voor zich houden, alle besluitvorming op zich nemen en zo een bottleneck in de organisatie worden. Een team met de nodige skills nu en in de toekomst is echt een voorwaarde om te komen tot een organisatie met de nodige flexibiliteit, waar aan innovatie en voortdurende verbetering wordt gewerkt.’
Bouwsteen 5: mindset en behaviors
Hoe denken, voelen en gedragen de mensen zich op de werkvloer, maar ook in de directiekamer? ‘Je ziet bijvoorbeeld dat in sommige organisaties geen fouten mogen worden gemaakt of dat er een blamingcultuur is. Dit staat haaks ten opzichte van het volgens lean maximaliseren van menselijk potentieel. Wie een fout maakt en daar keihard op wordt afgerekend, zal een volgende keer wel oppassen. Die medewerker zal geen initiatief meer nemen tot verbeteringen. Motivatie slaat om in demotivatie, en dat gedrag past niet bij lean.’ Ben Leo wijst ook op politieke spelletjes, eigenbelang en silodenken als bronnen van waste.
Brandjes blussen
Wat je eigenlijk moet afleren, is je bedrijf vanuit je aanbod aan diensten en producten te bekijken. Je moet je activiteiten gaan zien vanuit een ander perspectief: de waarde voor de klant. En eigenlijk geldt dat niet alleen voor jou als leider, maar ook voor al je medewerkers. Een nieuwe kijk leidt vaak tot ander gedrag. Het gedrag dat je wil bekomen is geen rocket science, vindt Ben Leo. Je wil dat je mensen continu bezig zijn met verbeteren. Je wil meer respect, meer discipline, meer standaardisering en meer samenwerking. Je wil dat je medewerkers meer verantwoordelijkheid, meer ownership op zich nemen.
‘Het komt regelmatig voor dat het management geen idee heeft over de to be-situatie’
‘Toch is het voordat een leantraject wordt ingezet, vaak niet aanwezig. En wat ook gebeurt, is dat het leangedrag na een tijdje weer verwatert. Mensen gaan weer volop voor eigenbelang, denken in silo’s en focussen op eigen activiteiten in plaats van het klantenperspectief. De aandacht bij het management verslapt, er komen andere prioriteiten, de dagelijkse business neemt weer de overhand. Ook de resultaten van een leantraject verwateren daardoor. Vandaar dat de inspanningen door moeten blijven gaan, dat het installeren en verankeren van een leancultuur zo belangrijk is.’
Topteam nodig
Om naar die leancultuur te komen, schetst Ben Leo in zijn boek een uitgebreide en geïntegreerde aanpak in vier fases: voorbereiding, analyse, design en implementatie. Tijdens de voorbereiding rekruteer je een topteam, werk je aan een duidelijk verhaal over het waarom van lean en de doelstellingen, aan voldoende urgentie en ondersteuning van IT en alle managementniveaus.
Tijdens de analysefase – op de vijf bouwstenen – gaat het over het identificeren en begrijpen van problemen. ‘Wat is de situatie vandaag, de as is-situatie, en waar wil je naartoe in de toekomst, de to be-situatie? Het komt regelmatig voor dat het management van een afdeling niet tevreden is met de as is-situatie, maar zelf ook geen idee heeft over de to be-situatie.’
De designfase dient om samen oplossingen en verbeteringen te gaan vinden voor de oorzaken van de problemen. ‘Heel veel problemen in bedrijven ontstaan vanwege het gebrek aan communicatie. Daarom moet je communicatie beschouwen als een sleutelbegrip in de designfase.’
‘Mijn persoonlijke overtuiging is dat er niets verandert als mensen niet veranderen’
Je hoeft ook niet altijd te wachten tot het hele proces is uitgetekend, geeft Ben Leo aan. Je kan quick wins meteen implementeren en je geeft dan meteen een positief signaal af. De vierde fase, de implementatie, is heel waardevol voor de betrokken medewerkers. ‘Ze hebben misschien nog wel samen met externe consultants nagedacht over verbeteringen, maar nu mogen ze die oplossingen zelf gaan invoeren. Alles wordt nu concreet.’
Leiderschap ontwikkelen
Klaar denk je nu? Nee, want Ben Leo schetst ook andere voorwaarden voor succes: een langetermijnvisie hebben, ambassadeurs maken, een strakke governance inrichten, HR en finance volop inzetten. Ook het ontwikkelen van leiderschap is belangrijk, managers moeten gaan opschuiven naar leanleiderschap. ‘Dat betekent dat ze niet alleen het what gaan managen, denk aan targets en budgetten, maar ook het how. Hoe gaan die targets en budgetten worden gehaald?’ Het allerbelangrijkste in het hele traject is echter coaching. ‘Mijn persoonlijke overtuiging is dat er niets verandert als mensen niet veranderen.’
Ben Leo vertrekt voor zijn aanpak namelijk vanuit deze definitie van cultuur: ‘een gedeelde, diepgewortelde en blijvende manier van denken, voelen en gedragingen in een organisatie. Gedeeld doorheen de hele organisatie. Diepgeworteld in taal, praktijken en rituelen. Blijvend, ook wanneer er andere mensen aan het roer komen of wanneer het wat minder goed gaat. Denken, voelen en gedragingen worden bepaald door waarden en overtuigingen.’
De sleutel naar het installeren van een leancultuur is volgens hem dan ook het werken op overtuigingen. ‘Sommige overtuigingen zijn met de jaren stevig vergroeid met de organisatie. Je moet die eerst ombuigen en opnieuw kaderen om ander gedrag toe te laten. De enige manier waarop je dat voor elkaar krijgt, is coaching.’
Je kan een veranderingstraject naar een leancultuur gerust met topsport vergelijken
‘Wat maakt namelijk dat intelligente medewerkers niet meegaan in de veranderingen? Het gedrag dat van ze wordt gevraagd, is immers niet onlogisch. Wat maakt nu dat ze het toch niet doen? Daar zijn verschillende redenen voor: de mensen willen niet, ze mogen niet, ze willen aanvaard en geliefd blijven of bepaalde politics houden ze tegen. Dat heeft vaak ook te maken met macht, met een bepaalde invloed die ze willen uitoefenen of een bepaalde legacy die ze willen achterlaten, bepaalde gewoonten die heersen binnen een organisatie. Aan de leancoaches om erachter te komen wat nu precies de beperkende overtuigingen zijn die het gewenste gedrag blokkeren.’
Overtuigingen met impact
Ben Leo maakt onderscheid tussen belemmerende overtuigingen en vermogende overtuigingen. Hij illustreert het verschil met een voorbeeld uit het begin van de vorige eeuw. De Manchester Shoe Company wil meer schoenen verkopen en ziet het continent Afrika als een mogelijke uitbreiding van de markt. Het bedrijf stuurt twee verkenners naar Afrika. De eerste komt terug met een belemmerende overtuiging: het is daar niet te doen, vreselijk, ze dragen geen schoenen. De tweede komt terug met een vermogende overtuiging: dit is een prachtige opportuniteit, ze hebben daar nog geen schoenen.’
De ombuiging van de belemmerende overtuigingen is het moeilijkste om voor elkaar te krijgen
Je kan een veranderingstraject naar een leancultuur gerust met topsport vergelijken, schrijft Ben Leo. Als je zelf wil excelleren, bijvoorbeeld naar een sportief doel zoals het beklimmen van de Mont Ventoux, hoe pak je dat dan aan? Je traint niet enkel je lichaam, je zal ook op je overtuigingen moeten werken. ‘Organisaties werken op dezelfde manier als sporters aan hun culturele shift. Enerzijds met een slimme roadmap van leantrajecten. Anderzijds door tegelijkertijd te werken aan de heersende overtuigingen.
‘Overtuigingen aanpakken, is niet te vergelijken met veranderingen zoals een nieuwe baas, of een nieuw IT-systeem, of een nieuw proces. Op weg naar een leancultuur is de ombuiging van de belemmerende overtuigingen, die zowel bij medewerkers als bij managers bestaan, het moeilijkste om voor elkaar te krijgen. De inspanning is echter nodig, want tegelijkertijd is dit ook het meest cruciale element in een transformatie. Het is een zeer ingrijpend proces, maar het biedt ook de meeste garanties op duurzaamheid.’
‘Een culturele verandering is zoals de transformatie van een rups naar een vlinder: zo fundamenteel dat er geen weg terug is. Zodra je medewerkers openstaan voor nieuwe mogelijkheden voor henzelf en voor de organisatie, zullen ze niet meer terug willen naar de periode waarin ze dat bredere perspectief niet hadden. Bovendien zullen ze dat bredere perspectief ook overdragen naar andere en nieuwe medewerkers.’
(Verschenen als premium artikel op https://www.mt.be/management/zo-bouw-je-aan-een-leancultuur/13333. Artikel geschreven door Karin Swiers, hoofdredacteur)