Ben Leo werkte de voorbije 2 decennia in het medialandschap, met name in de finance functie van Medialaan en De Persgroep. “Ik heb tijdens mijn loopbaan in de media fantastische dingen kunnen doen. Ik heb De Persgroep zien groeien van een kleine, lokale speler naar een echte multinational met verschillende merken. Ik heb er enorm veel kanesn gekregen. Als CFO heb ik ook erg veel projecten begeleid waarbij de focus lag op het verbeteren van processen en systemen. Het woord lean kwam er toen nog niet aan te pas, maar het gedachtengoed speelde wel al. Ik heb ook kunnen meewerken aan een aantal M&A trajecten, zowel aan de koper- als aan de verkoperzijde, met daarbij ook de nodige integratieprojecten.”
“Ik ben handelsingenieur van opleiding en heb daarnaast ook een aantal andere opleidingen gevolgd waaronder bijvoorbeeld de cursus People Management. Ik moet echter zeggen dat ik daar bijzonder weinig geleerd heb over hoe je écht met mensen moet omgaan. Je leert wel wat over rekrutering, performance reviews enzovoort, maar je krijgt geen inzicht in hoe je een team vormt, hoe je dat team kunt enthousiasmeren enzovoort. In het begin dat ik als CFO begon te werken, heb ik dat tekort aan die vaardigheden wel gevoeld. Mijn team groeide in korte tijd van 3 medewerkers naar meer dan 30 medewerkers. Ik ben dan heel bewust een coachingstraject gaan volgen. Ik heb daar enorm veel van geleerd en dat voelde je ook snel in de dynamiek van het team. Het was een geweldige ervaring die me dan ook gemotiveerd heeft om zelf executive coach te worden. De combinatie van analytische skills met een meer empatische kant, is ook de grondslag van de lean cultuur.”
Aan de slag met lean
“In de laatste jaren van mijn carrière bij De Persgroep, stonden we voor een grote uitdaging. De performance van De Persgroep België was in vergelijking met De Persgroep Nederland ondermaats. We kregen dus de opdracht om die performance naar een hoger niveau te tillen. Dat was toen de eerste keer dat ik echt in contact kwam met lean management. We begonnen samen te werken met een klein consultantkantoor dat ervaring had met lean trajecten in een creatieve dienstenomgeving. Op dat moment is er iets magisch gebeurd. Het eerste traject, de pilot zogezegd, was er onmiddellijk ‘boenk op’. We zijn namelijk aan de slag gegaan met de customer service afdeling, die het moeilijk had om enerzijds het werk gedaan te krijgen en anderzijds om de kosten onder controle te houden. Bovendien was de werknemerstevredenheid bijzonder laag. Door met lean management aan de slag te gaan in deze afdeling, is dit volledig veranderd. Ik beschouwde dit traject eerst vanuit mijn oogpunt als CFO. Financieel rendement was dus mijn eerste bezorgdheid. Dat het project zich na 6 maanden al terug had verdiend en dat we daarna jaarlijks 25% meer rendement hadden, was voor mij een duidelijk signaal om hier mee verder te gaan in De Persgroep. Er waren, naast het financiële aspect, nog 2 andere zaken die me overtuigden. Enerzijds nam de waarde voor de klant enorm toe. Uit een klantenbevraging bleek dat de tevredenheid sterk gestegen was. Anderzijds nam ook de werknemerstevredenheid toe, door de bottom up benadering van lean management.” Na deze positieve evaluatie, werd lean management track per track, afdeling per afdeling of proces per proces uitgerold in de organisatie. Ook een deel van finance werd volledig herbekeken. “De procurement en AP processen bleken ook geschikt om met de nieuwe methodologie aan de slag te gaan. We hebben bewust gekozen om dit niet in het gehele finance departement te doen, omdat we natuurlijk onze resources goed moesten inzetten. Dit betekende dat we ons moesten focussen op de processen en afdelingen waar de grootste slagen te halen vielen.”
De rol van de CFO
Wat is nu de rol van de CFO in dit hele verhaal? Ben Leo: “Ikzelf was tijdens dit traject de program sponsor. Dat betekent dat ik verantwoordelijk was voor het gehele lean traject. Toen dit bij ons op tafel kwam, was ik zo geboeid dat ik dit zelf graag wilde trekken. Of het nu in andere organisaties ook de CFO moet zijn die dit traject leidt, laat ik in het midden. Het kan evengoed de CEO, CHRO, COO, … zijn die het traject voor zich neemt. Het hangt niet af van de functie, wel van de persoon en de visie van het bedrijf. Ik wil wel benadrukken dat het cruciaal is dat het hele topmanagement van de organisatie achter het project staat. Anders heb je geen kans van slagen.”
Op weg naar een lean cultuur
Ben Leo was helemaal overtuigd van lean management, pitchte het idee bij uitgever Pelckmans Pro en zo werd besloten de ervaring een boek uit te geven. “Ik merkte dat er wel veel literatuur bestond over lean management, maar slechts weinig van deze boeken richten zich tot de beslissingsnemers van organisaties, althans niet in de Nederlandstalige literatuur. Bovendien vond ik ook weinig terug over de stappen die je neemt na het implementeren van een lean traject. In te veel organisaties (bijna 70% van de gevallen), verdwijnen de effecten en resultaten van een dergelijk traject al na luttele jaren. Om naar een duurzame slaagkans van ongeveer 80% te gaan, is het belangrijk om niet alleen een lean traject uit te rollen, maar ook een lean cultuur te implementeren (bron: McKinsey, “beyond performance 2.0”). Hoe je dat doet, dat probeer ik uit te leggen in mijn boek, op basis van mijn eigen ervaringen.”
“Het is zo dat men in de meeste lean trajecten de focus legt op het technische aspect. Hoe kunnen we de processen optimaliseren om waste te elimineren. Om het lean gedachtengoed duurzaam te integreren, is het cruciaal om ook andere elementen, waaronder voornamelijk het menselijke aspect, te beschouwen. Hoe kun je mensen overtuigen? Hoe de-blokkeer je gedachten? Daarnaast is het ook belangrijk om de hele organisatie van lean te doordrenken en dit niet op zijn eentje te laten staan. Zo besloten wij om de lean resultaten op te nemen in het management rapport. Zo bleef er continu aandacht voor het lean verhaal. Daarnaast was er ook het hele aspect rond budgetteren. We hebben de oefening gemaakt om de drijvers van de business eerst te identificeren en op basis daarvan het budget op te stellen.”
Lean team & finance
Het lean traject werd bij De Persgroep getrokken door een Lean Team onder leiding van Ben Leo. Dat team werd samengesteld door zowel externe als interne mensen, na een intens rekruteringstraject waar niet alleen analytische kennis, maar ook empathie belangrijke aspecten waren. Het lean team werkte nauw samen met de controllers, een must voor beide partijen. “Het lean team kreeg heel snel ongelooflijk veel inzicht in de ins en outs van het bedrijf, hoe de processen in elkaar zaten enzovoort. Een openbaring voor ons controlling team. Omgekeerd hadden de controllers een zeer duidelijk beeld van welke processen interessant waren om aan te pakken. Een goeie kennisoverdracht tussen beide teams was dus een kritische succesfactor van dit verhaal.”
Supporters
Met De Supporters, een start-up die administratieve ondersteuning aan bedrijven biedt, op afstand en via een abonnementsformule, trekt Ben Leo de lijn van lean management helemaal door. De Supporters worden immers getraind met een lean bril naar de werkstromen te kijken en kunnen op die manier waste duiden aan de organisaties. Op die manier wordt het lean-gedachtengoed ook laagdrempelig en zeer efficiënt ingezet.
artikel verschenen in CFO magazine #229